La reingeniería y su impacto en la gerencia: La metodología rápida Re

La Rápida Re, se compone de varias técnicas administrativas las cuales trabajan en conjunto y se componen de:

Las técnicas administrativas actuales (modelación de proceso, medida del desempeño, análisis del flujo de trabajo, etc.)
No hay necesidad de inventar una técnica nueva, pues ya existen.
La metodología Rápida Re integra apropiadamente y utiliza varias de estas importantes técnicas para desarrollar y analizar información.
La metodología resultante tiene un valor que supera al de todas las técnicas arraigadas.

Rápida Re consta de cinco etapas: Preparación, Identificación, Visión, Solución y Transformación. El final de cada etapa representa un hito importante del proyecto de reingeniería.

La rápida Re es configurable a casi cualquier proyecto de reingeniería, por lo que es fácil adaptarla a cada proyecto.

Una gran ventaja de esta metodología, es que está permite que muchas tareas puedan desarrollarse en forma simultánea y algunas otras permiten el adelantarse a otras, por lo que el desempeño general es muy superior a medida en que los especialistas y analistas se adentran y experimentan sus capacidades. A continuación se desarrollará la metodología rápida Re con sus cinco etapas y tareas.

Etapa 1: Preparación

Es básicamente el levantamiento previo de información sobre las metas y los objetivos que se buscan alcanzar. A continuación se explican las tareas a desarrollar en la etapa 1:

Reconocer la necesidad. La necesidad de reingeniería se reconoce por lo general como resultado de un cambio en el mercado, o en tecnología, o ambiental.

Desarrollar consenso ejecutivo. Una vez que el ejecutivo resuelva patrocinar un proyecto de reingeniería, el paso siguiente es forjar un consenso en su favor.

Capacitar al equipo de reingeniería. Esta tarea capacita al equipo para acometer su misión. Incluye definir las expectativas de la administración; desarrollar un plan de trabajo en equipo; aprender el método; escoger las herramientas manuales o automatizadas que se van a usar en el proyecto; adoptar una terminología común y finalmente, asumir la responsabilidad del proyecto.

Planificar el cambio. Es desarrollar el plan global para el resto del proyecto. Este plan debe ser bastante detallado para la etapa siguiente.

Etapa 2: Identificación

Tiene como propósito desarrollar y comprender un modelo de negocio con procesos orientados al cliente. Donde se dan definiciones de clientes, procesos, rendimiento y éxito, para identificar plenamente los ángulos de la empresa que necesitamos modificar de fondo y los de valor agregado que pueden ser enriquecidos. Entre las interrogantes claves que contesta esta etapa se incluyen:

¿Cuáles son nuestros principales procesos?
¿En dónde se tocan las interfaces de estos procesos con las de los procesos de clientes proveedores?
¿Cuáles son nuestros procesos estratégico de valor agregado?
¿Cuáles procesos debemos rediseñar en el término de 90 días, de un año, posteriormente?

En forma popular las organizaciones están estructuradas en torno a sus áreas funcionales o productivas, por lo que es común encontrar la mayor concentración de recursos, procedimientos, sistemas de la misma forma por lo que es difícil que los empleados identifiquen y entiendan:

Qué procesos existen.
Como se relacionan entre sí.
Como corresponden los procesos a funciones y organizaciones.
Qué quiere decir “rendimiento del proceso”.
Cuánto contribuye cada proceso a las metas del negocio o cuánto las perjudica.
Qué personas toman parte en cada procesos.
Qué recursos se necesitan para cada proceso.
Dónde y cuándo empieza y termina cada proceso.
Qué procesos son puramente internos y en cuáles intervienen socios del negocio tales como clientes y proveedores.
Qué procesos agregan valor a los productos o servicios de una compañía, y cuáles son de apoyo o administrativos.
Cuáles procesos son importantes para la estrategia de una compañía.

Modelar Clientes. En esta tarea se identifican los clientes externos, se definen sus necesidades y deseos y se identifican las diversas interaciones entre la organización y sus clientes.

Es conveniente iniciar la reingeniería de procesos con el cliente, ya que el objetivo virtual que persigue la empresa está totalmente ligado a la satisfacción de este.

Posteriormente es necesario calificar al cliente con la lista de sus necesidades, requerimientos, observaciones, etc.

En segundo plano esta la identificación de los clientes, tanto por el volumen de compras como de frecuencias.

Definir y Medir el Rendimiento. El rendimiento es una parte hasta cierto punto abstracta en algunos ámbitos, más sin embargo con un poco de pericia es posible cuantificar y medir el rendimiento de casi cualquier proceso administrativo, por lo que es muy necesario plasmar dichos rendimientos en porcentajes, tablas comparativas y en los casos que se pueda, una estadística de antes, durante y después de la reingeniería de procesos.

El objetivo principal que sostiene esta tarea es el poder medir en una tabla común el rendimiento de los procesos.

Definir Entidades. Para esta tarea, es muy importante identificar las entidades con que existe una relación directa de las organizaciones. Por que una entidad es una “cosa” abstracta que se realiza en uno o más casos específicos.

Las entidades tiene atributos que las diferencian unas de otras y existen atributos que las relacionan entre sí.

Otro tipo de atributo de las entidades son los estados en los que se encuentran y los pasos subsecuentes entre estos así como su evolución.

Existen en la metodología Rápida Re, 3 estados básicos generales.

El primer propósito es obligar al equipo de reingeniería a ver el trabajo del negocio en una forma nueva, en términos de procesos en lugar de funciones.

El segundo propósito es ofrecer un método seguro de identificación de los procesos que existen en una empresa en base al análisis detallado del cambio de estado de las actividades existentes en los procesos.

El tercer propósito se identifica como a inicio de la identificación de la información, que es el motor básico de obtención de bases para generar una análisis para cada caso.
Identificar Actividades.

Aquí es donde se ven a detalle las principales actividades que son necesarias para efectuar la modificación de las estructuras establecidas y poder proponer las nuevas estructuras que al ser de cambios radicales, permiten mejorar los procesos para darles un valor agregado.

Es muy importante tomar en cuenta que esta tarea permite al analista identificar puntos de oportunidad para incrementar el valor del proceso que estamos trabajando.

Extender Modelo de Proceso. Ahora que hemos cumplido todos los paso que se requieren dentro de la metodología Rápida Re, cambiaremos de foco, de estados de proceso a transiciones de estado y a las actividades que se ejecutan al pasar de estado a estado.

Las mejores oportunidades se dan cuando la eficiencia de los procesos benefician al cliente, por lo que el descubrir estas oportunidades es vital para incrementar los límites del modelo de proceso para agregar enlaces con otros procesos.

Entonces así como la administración eficiente de un proceso, desde el punto de vista del cliente, requiere medida del rendimiento (externo), así también requiere medida del rendimiento interno. Por eso esta tarea identifica medidas adicionales de rendimiento orientadas a los clientes internos, y las incorpora también en el modelo del proceso.

Correlacionar Organización. Esta tarea define las organizaciones que toman parte en cada una de las actividades principales y el tipo de participación.

Correlacionar Recursos. En esta tarea se calcula el número de empleados y los gastos en cada actividad y proceso. También se calculan los volúmenes y la frecuencia de las transacciones.

Esta información se utiliza para computar los costos anuales estimados por actividad y proceso, lo mismo que el costo unitario por transacción.

Una segunda parte de utilización de esta tarea es la de obtener una línea base para la utilización de los recursos y analizar cuanto de estos recursos se desperdicia.

Fijar Prioridades de Procesos. Aquí es cuando se evalúa el peso de cada proceso por su impacto sobre las metas y prioridades fijadas, desarrollar un consenso ejecutivo y por los recursos consumidos. Se toman éstos en cuenta, lo mismo que el tiempo, el costo, la dificultad y el riesgo de la reingeniería en un enfoque multidimensional a fin de fijar las prioridades para el proceso de reingeniería.

La forma de medir se puede dar por:

Impacto: La contribución actual y potencial de cada proceso las metas de la empresa.
Magnitud: Los recursos que consuma o utilice cada proceso.
Alcance: El tiempo, el costo, el riesgo y el cambio social implícito en la reingeniería de cada proceso.

Etapa 3: Visión

El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso, capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. Se identifican en la etapa de visión los elementos existentes del proceso, tales como organizaciones, sistemas, flujo de información y problemas y cuestiones corrientes.
Los interrogantes claves que se deben absolver en esta etapa son:

¿Cuáles son los subprocesos primarios, las actividades y los pasos que constituyen el proceso o procesos que hemos seleccionado?
¿En qué orden se llevan a cabo?
¿Cómo fluyen los recursos, la información y el trabajo por cada uno de los procesos seleccionados?
¿Por qué hacemos las cosas como las hacemos en la actualidad?
¿Qué supuestos estamos haciendo acerca del flujo de trabajo, de las políticas y de los procedimientos actuales?
¿Hay maneras de alcanzar nuestras metas y atender a las necesidades de la clientela, que parecen imposibles hoy pero si se pudieran realizar cambiarían fundamentalmente nuestro negocio?
Considérense las fronteras entre nuestros procesos y nuestros socios en el negocio, es decir, clientes, proveedores, aliados estratégicos. ¿Cómo podríamos redefinir estas fronteras para mejorar el rendimiento total?
¿Cuáles son los puntos fuertes y las debilidades principales de cada uno de los procesos seleccionados?
¿Cómo manejan otras compañías los procesos y sus complejidades?
¿Qué medidas deberíamos emplear para referenciar nuestro rendimiento en comparación con las mejores compañías?
¿Qué podemos aprender de estas compañías?
¿Cómo se pueden usar los resultados de la visualización y el benchmarking para rediseñar nuestros procesos?
¿Cuáles son las metas específicas de mejoramiento para nuestros nuevos procesos?
¿Cuáles son nuestra visión y nuestra estrategia para el cambio?
¿Cómo podemos comunicar nuestra visión a todos los empleados?

Entender la estructura del proceso. Esta tarea incrementa nuestra compresión de los aspectos estáticos del proceso de modelado, identificando todas alas actividades y paseos del proceso; identificando todas las organizaciones y funciones de oficios primarios que toman parte en él.

En general el nivel de detalle debe ser suficiente para dar respuesta a las siguientes preguntas:

¿Qué organizaciones y cargos toman parte en el procesos?
¿Qué parte del trabajo se hace en cada cargo?
¿Qué políticas se aplican a la ejecución del proceso?
¿En que parte del trabajo se aplica cada política?
¿Qué tecnología se usa en el proceso?
¿En que parte del trabajo se usa la tecnología?

Entender el Flujo del Proceso. Esta tarea amplia nuestra comprensión de los aspectos dinámicos del proceso modelado identificando puntos primarios de decisión y subprocesos, identificando variaciones de flujo, preparando una matriz de insumos/productos y estímulos contra actividades / pasos, y estableciendo los tiempos correspondientes.

Identificar Actividades de Valor Agregado. Como etapa de identificación trata de todos los procesos principales de una compañía, era entonces necesario entender todas las necesidades y los deseos del cliente, ya que en esta tarea el equipo de reingeniería identifica las actividades y los pasos que agregan o se quitan. Una vez que éstos son conocidos y entendidos, mostrarán el camino para el rediseño del proceso siguiendo principios generales: reforzar las actividades que agregan valor y tratar de eliminar las que no agregan valor.

Referenciar (Benchmarking) el rendimiento. Aquí se comparan el rendimiento de los procesos de la empresa y la manera como se llevan a cabo con los de organizaciones semejantes, a fin de obtener ideas para mejorar.

Determinar los Impulsores del Rendimiento. Esta tarea define los factores que determinan el rendimiento del proceso identificando:

Fuentes de problemas y errores.
Capacitadores e inhibidores del rendimiento del proceso.
Disfunciones e incongruencia.
Fragmentación de actividades u oficios.
Lagunas de información.

Calcular oportunidades. En esta tarea se aprovecha toda la información desarrollada hasta ahora, para evaluar la oportunidad de mejorar el proceso. Calculando el grado del cambio que se requiere y la dificultad de hacerlo, sus costos y beneficios, el nivel de apoyo que tendrá, y los riesgos de efectuarlo. También se definen las oportunidades de mejoramiento a corto plazo que pueden emprenderse inmediatamente.

Visualizar el Ideal (Externo). Esta tarea describe cómo operaría el proceso una vez optimizadas todas las medidas de rendimiento externo. En particular, describe el comportamiento de las actividades que tienen interfaz con clientes y proveedores.

Visualizar el Ideal (Interno). Esta tarea cómo operaría el proceso con todas las medidas optimizadas de rendimiento interno.

Integrar visiones. Es posible que los ideales internos y externos estén en conflicto. Esta tarea identifica tales conflictos y busca acomodamiento entre las capacidades alternas para producir la visión integrada más eficaz.

Definir Subdivisiones. En esta tarea se examina el tiempo necesario para realizar a visión del proceso, y la posibilidad de definir subdivisiones sucesivas entre el proceso actual y la visión completamente integrada. Las decisiones sobre qué características incorporar en cada subdivisión se basaron en consideraciones lógicas de precedencia, tiempo, riesgo, costo y beneficio.

Etapa 4: Solución

Esta etapa se divide en diseño técnico y social, las cuales se efectúan en forma simultánea:

Diseño técnico

Análisis de flujo de trabajo.
La ingeniería informática.
La medida del rendimiento.
La automatización estratégica.
La gestión del cambio, la administración del proyecto y la facilitación.

La etapa de diseño técnico consta de las siguientes tareas:

Modelar relaciones de entidades. Aquí se desarrolla un modelo inicial de información del proceso, identificando el detalle de las relaciones existentes entre las entidades. Identificando simultáneamente los nodos en donde hace contacto cada proceso, con sus dependencias, personal que interviene, entidades externas, etc.

Reexaminar conexiones de los procesos. Esta tarea considera si el movimiento de pasos entre actividades, de actividades entre procesos o la redistribución de la responsabilidad de los pasos pueden mejorar el rendimiento. Otro pinto es que también identifica los casos en que una mejor coordinación entre actividades mejoraría el rendimiento.

Instrumentar e informar. Identificación de la información necesaria para medir y manejar el rendimiento del proceso al definir los puntos donde la información se puede almacenar y agrega subprocesos, según se necesite, para captar, reunir y diseminar la información necesaria.

Para instrumentar se instala herramientas para medir las variables el rendimiento por las cuales vamos a administrar el proceso.

Para informar hay que establecer los mecanismos adecuados para transmitir el conocimiento que se tiene en una forma clara y concisa para la toma de decisiones.

Consolidar interfaces e información. Esta tarea define los cambios e proceso necesarios para reducir o simplificar interfaces, tanto internas como externas. Identifica y elimina duplicidad de corrientes e información, y con ellas las actividades de reconciliación necesarias para resolver a cuál de los duplicados se debe dar crédito.

Redefinir alternativas. En esta tarea e evalúa la necesidad de casos especiales si los hay en el proceso. Si es necesario, considera segregar los casos especiales en procesos separados. En otros términos busca reemplazar un solo proceso complejo por uno o más procesos simples.

Reubicar y reprogramar controles. Esta tarea busca reducir el número de actividades que agregan valor en el proceso, simplificando la estructura de control éste. Se logra esto integrando los controles en actividades que sí agregan valor, reemplazando detectar errores por evitar errores, y trasladando la detección del error lo más cerca posible al punto donde peste se presenta, además de revisar las relaciones lógicas entre actividades a fin de descubrir oportunidades para realizar en paralelo actividades que en la actualidad se realicen en serie.

Modularizar. El propósito de esta tarea es definir las partes del proceso rediseñando que se puedan implantar independientemente. Esta partición del proceso, sí ella existe, permite que el proceso sea distribuido en el espacio o en el tiempo.

El análisis formal de esta tarea consiste en determinar las dependencias entre las actividades por cambios relacionados entre actividades y entidades.

Especificar implantación. Esta tarea utiliza los módulos definidos en la tarea anterior para evaluar alternativas estructurales (centralizadas o descentralizadas) y alternativas de implementación (primera subdivisión, segunda subdivisión, etc.) El análisis de estas alternativas nos conduce en seguida a la implantación elegida de cada módulo en el espacio, tiempo y la organización.

Aplicar tecnología. La tecnología es uno de los Capacitadores clave de la reingeniería de procesos (los otros son información y potencial humano). La nueva visión del proceso desarrollada en la etapa 3 tendrá ciertamente que ser informada por un conocimiento de los actuales usos, capacidades y limitaciones de la tecnología al proceso.

Planificar implementación. Esta tarea desarrolla planes preliminares (que se refinarán en la etapa 5) para implementar los aspectos técnicos el proceso rediseñando, incluso desarrollo, adquisiciones, instalaciones, prueba, conversión e implantación.

Diseño social:

Facultar a los empleados.
Las matrices de destrezas.
La formación de equipos.
Los equipos de trabajo autodirigidos.
La reestructuración organizacional y la diagramación organizacional.
La especificación de los cargos.
El sistema de compensación por homologación.
La gestión del cambio, la administración del proyecto y la facilitación.
Las recompensas y los incentivos a empleados.

La etapa de diseño social se lleva a cabo en doce tareas:

El propósito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del proceso. La etapa del diseño social produce descripciones de la organización y de dotación de personal, cargos, planes de carrera e incentivos que se emplean en el proceso rediseñando. Finalmente, produce planes preliminares de contratación, educación, capacitación, reorganización y nueva ubicación del personal. Las preguntas claves que esta etapa contesta:

¿Qué recursos técnicos y humanos necesitaremos para rediseñar?
¿De qué actividades serán responsables los miembros del equipo de reingeniería?
¿Qué prioridades y dependencias existen?
¿Qué oportunidades inmediatas existen?
¿Qué podemos realizar en 90 días?
¿En un año?
¿En más de un año?
¿Qué recursos humanos necesitaremos en el proceso rediseñado?
¿Qué metas y medidas debemos establecer?
¿Cómo cambiarán las responsabilidades?
¿Qué programas de adiestramiento se van a necesitar?
¿Quiénes se opondrán probablemente a los cambios que se necesitan?
¿Cómo será nuestra nueva organización?

Téngase en cuenta que el diseño social se hace al mismo tiempo que el técnico y por las mismas personas: el equipo de reingeniería.

Facultar al personal que tiene contacto con el cliente. Para mejorar la respuesta y la calidad del servicio que un proceso presta al cliente, es preciso facultar el personal que tiene contacto con él. El contacto con el cliente es el punto donde mejor pueden las organizaciones formar o modificar la impresión que los clientes tienen sobre sus productos y servicios pese a lo cual las personas que trabajan en ese punto suelen ser las peor pagadas y las menos estimadas de la compañía: los empleados que reciben los pedidos, los dependientes, cajeros, representantes de servicio al cliente, meseros, oficinistas, recepcionistas, etc.

Identificar grupos de características de cargos.Todos los cargos, aun los más sencillos tiene múltiples requisitos. Las características importantes de un cargo se pueden agrupar en tres categorías, destrezas, conocimientos y orientación.

Definir cargos y equipos. En esta tarea examinaremos la agrupación de requisitos de los cargos para determinar cuáles de los actuales cargos se pueden conservar o subir de categoría, cuáles combinar y cuales eliminar.

Para generar una estructura radicalmente nueva y que cumpla con las expectativas que perseguimos como proceso renovador.

Definir necesidades de destrezas de personal. Esta etapa empieza por identificar el nivel de cada destreza, área de conocimientos y orientación que se requiera para cada nuevo cargo y refleja estos requisitos en una matriza. Ésta es una revisión de la matriz preparada en la tarea anterior. La revisión es en parte mecánica y en parte valorativa.

Especificar la estructura gerencial. En esta tarea se especifica como se van a llevar a cabo en el proceso rediseñado los tres componentes principales de la gerencia (dirección de trabajo, liderazgo y desarrollo de personal), para determinar cales son los mejores candidatos y el perfil que se requiere para cada gerencia.

Rediseñar fronteras organizacionales. Esta tarea considera la conveniencia de cambiar la estructura organizacional a fin de asegurar que cada equipo permanezca dentro de una sola organización y reducir el número de fronteras organizacionales que el proceso atraviesa.

Especificar cambios de cargos. Esta tarea prepara una nueva matriz de requisitos de destrezas, conocimientos y orientación, frente a transiciones de cargos viejos a cargos nuevos. Los elementos de la matriz consisten en el número de grados de cambio que requiere la transición.

Esta tarea también asigna ponderaciones a los requisitos de destrezas, conocimientos y orientación, ponderaciones que representan la dificultad relativa de adquirir esa característica.

Los cambios ponderados se suman luego para producir una medida de la dificultad de efectuar la transición de los cargos viejos a los nuevos. La medida de dificultad de la transición se usa para planificar por adelantado la reorganización y un plan de estudios para capacitar y educar al personal del proceso, lo que ocurrirá en la etapa 5.

Diseñar planes de carreras. Esta tareas se parece a la anterior, salvo que ahora es de transición de un cargo nuevo a otro.

Definir la organización de transición. Habitualmente, la necesidad de alcanzar la visión final por medio de una serie de subdivisiones la impone el diseño técnico, puesto que desarrollar un nuevo sistema puede tardar largo tiempo. Pero a veces el diseño social impone el avance por etapas.

Esta tarea describe los cargos, los métodos gerenciales y las estructuras organizacionales en puntos intermedios entre la situación corriente y el diseño del proceso final.

Diseñar programa de gestión del cambio. Esta es tarea más importante de la Rápida Re, por que más proyectos de reingeniería fracasan por falta de una eficiente gestión del cambio que por defectos en su diseño técnico o social.

Esta tarea refina y amplia el plan de gestión del cambio. Desde ese pinto en adelanto, el propósito de las comunicaciones es mantener las cosas bajo control.

La tarea de diseñar un programa de gestión del cambio empieza con la identificación de los interesados y sus problemas.

Diseñar incentivos. El propósito de esta tarea es concertar las metas individuales, organizaciones y del proceso definiendo incentivos que motiven a la gente para hacer la transición al nuevo proceso, alcanzar los niveles proyectados de rendimiento, y comprometerse a una mejora continua.

Planificar implementación. En esta tarea se desarrollan planes preliminares para implementar los aspectos sociales del proceso rediseñado, inclusivo contratación de empleado, educación, capacitación, reorganización y reubicación.

Etapa 5: Transformación

Esta etapa se considera la más crucial de todas, ya que en este punto es cuando nosotros vamos a efectuar cambios radicales dentro de la empresa por medio de una versión piloto y una versión de plena producción para el proceso rediseñado y mecanismos de cambio continuo durante la vida de l versión de producción.

Las preguntas que contesta esta etapa son:

¿Cuándo debemos empezar a controlar el progreso?
¿Cómo sabeos si vamos por buen camino?
¿Qué mecanismos debemos desarrollar para resolver problemas imprevistos?
¿Cómo podemos asegurarnos de que en el periodo de transición no haya tropiezos?
¿Cómo seguimos creando impulso para cambio continuo?
¿Qué técnicas debemos utilizar para reajustar la organización?

La etapa de transformación consta de 9 tareas:

Completar el diseño del sistema. En esta tarea, lo mismo que en las subsiguientes, la metodología Rápida Re se vale de la nomenclatura de ingeniería informática. Sin embargo, cualquier método probado de desarrollo de sistemas es igualmente valido.

Ejecutar diseño técnico. Esta tarea tiene que ver con el diseño “interno” del sistema nuevo o revistado que apoya el proceso rediseñando. Para paquetes, esta tarea ya la realizaba el vendedor.

En este punto se escoge la plataforma o plataformas sobre las cuales se va a montar el sistema de aplicación. Tanto para sistemas de información como para sistemas físicos, la plataforma consiste en aparato y software. La diferencia principal está en los dispositivos terminales. Los terminales de los sistemas de información proporcionan interfaz humana. Los de los sistemas físicos proporcionan interfaces tanto con seres humanos como con cosas.

Desarrollar planes de prueba y de introducción. Esta tarea determina los métodos que se van a emplear para validad el sistema; es decir, determina cómo verificar al corrección y la calidad de las entregas del proyecto.

Evaluar al personal. Esta tarea evalúa al personal actual en función de sus destrezas, conocimientos, orientación, el grado e conformidad con el cambio y su aptitud.

La evaluación de la aptitud es muy importante porque la determinación de la disposición de cada persona debe basarse en ella misma, no en el cargo que desempeña. Algunas personas no están suficientemente calificadas para su cargo, y a otras les sobran calificaciones. Algunas tienen destrezas, conocimientos y orientación no relacionados con su cargo actual pero muy deseable en otros cargos.

Construir sistema. Esta tarea produce una versión del nuevo proceso lista para operaciones. Cuando el proceso se basa en un sistema individualizado, esta tarea incluye desarrollo y prueba de bases de datos, desarrollo y pruebas de sistemas y procedimientos además de la documentación.

Capacitar al personal. Esta tarea da capacitación en la operación, la administración y el mantenimiento del nuevo proceso, justo a tiempo para que el personal asuma sus nuevas responsabilidades. Incluye igualmente instrucción particular cuando los empleados asumen dichas responsabilidades por primera vez.

Hacer prueba piloto del nuevo proceso. Esta tarea pone en operación el nuevo proceso en área limitada a fin de identificar mejoras o correcciones necesarias, sin correr riesgo de una implantación total.

Refinamiento y transición. Esta tarea corrige las fallas que se descubran en la operación piloto e implanta el nuevo proceso en una forma controlada, de acuerdo con el plan de lanzamiento desarrollado.

Mejora continua. La mejora continua de un proceso es “continua”, no por que se haga en todos los instantes, sino por que se hacen mejoras en todo intervalo de tiempo; pero “Mejora Continua” es lo que hace la reingeniería.

La reingeniería puede convertirse en un programa permanente para algunas organizaciones porque tiene muchos procesos distintos que rediseñar.